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La Formation Professionnelle à l’Horizon 2035 : S’adapter aux Transitions Jumelles

15 janvier 2026Non classé, formateur, intelligence artificielle, Organisme de formation, Qualiopi Comments (0)

Analyse prospective des besoins en compétences et des adaptations nécessaires à l’ère de l’IA et de la transition écologique

Sylvain Delahaye – Qualio 3.14 – Date de rédaction : 13 décembre 2025

Introduction

Le monde du travail traverse une période de transformation sans précédent, catalysée par deux forces majeures : la révolution numérique, accélérée par l’intelligence artificielle (IA) générative et l’automatisation, et l’impératif de la transition écologique. Ces « transitions jumelles » ne se contentent pas de modifier les processus de production ; elles redéfinissent en profondeur la nature même des métiers et, par conséquent, les compétences requises pour les exercer. Dans ce contexte, la formation professionnelle devient un levier stratégique non seulement pour la compétitivité des entreprises, mais aussi pour la sécurisation des parcours professionnels des individus.

Ce rapport propose une analyse prospective sur une décennie (2025-2035) des besoins en formation professionnelle en France. Ancrée dans la réalité du marché et du cadre réglementaire, notamment la certification Qualiopi, cette analyse vise à éclairer les adaptations nécessaires pour les organismes de formation, les entreprises et les décideurs publics. Nous examinerons comment le travail se « déplace » plus qu’il ne disparaît, quels métiers sont les plus impactés, et quelles compétences deviennent cruciales. L’analyse se déclinera à travers les quatre grandes catégories d’actions définies par Qualiopi : les actions de formation, les bilans de compétences, la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et l’apprentissage.

Table des matières

1. Ce qui change vraiment : le travail “se déplace” plus qu’il ne disparaît

L’idée d’une substitution massive des emplois par la technologie est un prisme déformant. L’analyse des tendances actuelles et prospectives montre que les métiers disparaissent rarement « en bloc ». Ce sont plutôt des ensembles de tâches, souvent les plus répétitives, prévisibles et transactionnelles, qui sont automatisés (KPMG, 2025); (Antilles-Guyane Avenir Actifs, s.d.). L’IA et l’automatisation ne remplacent pas l’humain, mais le repositionnent sur des activités à plus forte valeur ajoutée : pilotage, analyse, créativité, relation client complexe, arbitrage éthique et contrôle qualité (Big Média Bpifrance, 2025).

Cette dynamique est confirmée par les chiffres. En France, loin d’une destruction nette, les métiers « augmentés » par l’IA (où l’IA assiste l’humain) ont connu une croissance de 252 % entre 2019 et 2024, et les métiers « automatisés » (où certaines tâches sont prises en charge par l’IA) ont progressé de 223 % sur la même période (PwC, 2025). Cette croissance est nettement supérieure à celle observée dans d’autres pays comme le Royaume-Uni ou les États-Unis, indiquant une transformation rapide et profonde du marché du travail français.

La conséquence directe pour la formation professionnelle est un changement de paradigme. Nous passons d’une logique où l’on « apprend un métier » pour la vie à une logique de « maintien de l’employabilité » par une reconfiguration régulière des compétences. L’upskilling (montée en compétences) et le reskilling (reconversion) deviennent la norme, avec des cycles de formation plus courts et plus fréquents pour s’adapter à une évolution technologique et réglementaire continue (Cedefop, 2023). L’enjeu n’est plus seulement d’acquérir un diplôme initial, mais de s’engager dans un apprentissage tout au long de la vie pour rester pertinent sur un marché du travail en mutation constante (Commission Européenne, s.d.).

2. Cartographie des métiers à l’horizon 2035 : une typologie de l’évolution

Pour anticiper les besoins en formation, il est essentiel de classer les métiers non pas en fonction de leur disparition, mais de leur degré d’exposition aux transformations. Cette classification, basée sur l’analyse des tâches, la pression technologique et les besoins du marché, permet de dessiner une carte prospective pour la décennie à venir.

2.A. Métiers en raréfaction par attrition

Ces métiers ne disparaîtront pas brutalement mais verront leurs effectifs diminuer progressivement, car l’essentiel de leur valeur ajoutée est absorbé par l’automatisation et la dématérialisation. Les départs en retraite ne seront que partiellement remplacés. On y trouve principalement :

  • Opérateurs de saisie et de back-office répétitif : La saisie comptable simple, le traitement de dossiers standardisés ou les rapprochements bancaires basiques sont de plus en plus automatisés par des logiciels (RPA) et des IA.
  • Accueil transactionnel et guichets : Les tâches comme la prise de rendez-vous, la réponse à des questions simples ou l’information standard sont massivement transférées vers des portails en ligne, des chatbots et des applications en self-service.
  • Téléprospection et centres d’appels scriptés : Les IA conversationnelles sont capables de gérer des interactions simples, qualifiant les prospects ou répondant aux questions fréquentes, réservant les agents humains aux cas complexes ou à forte valeur relationnelle.

2.B. Métiers en évolution continue

La majorité des métiers du tertiaire appartiennent à cette catégorie. Le cœur de leur activité demeure, mais leurs outils et la complexité de leurs missions évoluent. L’automatisation des tâches administratives libère du temps pour des activités plus analytiques et stratégiques.

  • Fonctions commerciales et administration des ventes (ADV) : L’usage de CRM enrichis par l’IA permet d’automatiser le scoring des prospects et de personnaliser la relation client, déplaçant le commercial vers un rôle de conseil et de négociation complexe.
  • Ressources Humaines : Le tri des CV, la gestion administrative du personnel et de la paie sont automatisés. Les professionnels RH se concentrent davantage sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), la conduite du changement, la qualité de vie au travail et le dialogue social (KPMG, 2025).
  • Comptabilité et gestion : Les processus de clôture sont accélérés par l’automatisation. Le comptable devient un analyste financier, se concentrant sur le contrôle de gestion, l’optimisation fiscale, le reporting extra-financier et le conseil stratégique aux directions.

2.C. Métiers profondément transformés

Dans ces professions, l’IA ne fait pas qu’assister : elle reconfigure le cœur même du métier, notamment dans les activités à forte composante documentaire, créative ou analytique.

  • Marketing et communication : L’IA générative accélère la production de contenus (textes, images), l’A/B testing et la personnalisation des campagnes. Les compétences humaines se déplacent vers la stratégie de marque, l’analyse de données, la supervision éthique (brand safety) et la conformité réglementaire (lespratiques.fr, 2025).
  • Professions juridiques et de la conformité : Les outils d’IA permettent d’automatiser la recherche juridique, la synthèse de jurisprudence et la rédaction de contrats standards. L’avocat ou le juriste se concentre sur la validation, le raisonnement stratégique, la gestion du risque et la plaidoirie.
  • Développement logiciel et IT : Les assistants de code (comme GitHub Copilot) accélèrent l’écriture du code, mais augmentent le besoin en compétences sur l’architecture logicielle, la cybersécurité, les tests de qualité, l’intégration continue et la gouvernance des systèmes complexes (PwC, 2025).

2.D. Métiers à faible impact technologique direct

Certains métiers, par leur nature, restent moins exposés à la substitution technologique. Leur valeur réside dans une interaction physique complexe, une relation humaine empathique ou une confiance interpersonnelle difficilement modélisable.

  • Métiers à forte composante physique non routinière : Le bâtiment sur-mesure, la maintenance industrielle complexe, la réparation artisanale ou les services de dépannage imprévus requièrent une dextérité et une capacité d’adaptation que les robots peinent à répliquer.
  • Métiers du soin et de l’aide à la personne : L’aide aux personnes âgées, les soins infirmiers, l’accompagnement des personnes en situation de handicap ou l’éducation de la petite enfance sont fondés sur l’empathie, l’intelligence émotionnelle et le contact humain. Les projections de la DARES et de France Stratégie montrent d’ailleurs des besoins de recrutement massifs dans ces métiers, principalement dus aux départs en retraite (Dares & France Stratégie, 2022).

2.E. Métiers émergents et nouvelles fonctions

Les transitions jumelles créent de nouveaux besoins, donnant naissance à des métiers qui sont souvent des hybridations de compétences existantes. France Compétences publie d’ailleurs une liste annuelle pour identifier ces évolutions (France Compétences, 2025).

  • Gouvernance et gestion du risque IA : Des rôles comme « AI Ethicist », « AI Auditor » ou « Model Risk Manager » émergent pour garantir que les systèmes d’IA sont fiables, équitables, transparents et conformes à la réglementation (ex: AI Act européen) (Centre Inffo, 2025b).
  • Cybersécurité avancée : La demande explose pour des spécialistes de la sécurité du cloud, de la gestion des identités et des accès (IAM), et de la réponse à incident.
  • Métiers de la transition écologique : La planification écologique génère des besoins importants dans le bâtiment (rénovation énergétique), l’industrie (décarbonation), l’agriculture et les transports (Banque des Territoires, 2024). Des fonctions comme « Chef de projet circularité », « Analyste carbone » ou « Spécialiste du reporting extra-financier (CSRD) » se structurent. Le Secrétariat Général à la Planification Écologique estime entre 200 000 et 550 000 les créations nettes d’emplois d’ici 2030 liées à cette transition (Banque des Territoires, 2024).

3. Les nouveaux besoins en compétences : un portefeuille pour l’avenir

La transformation des métiers induit une recomposition des compétences attendues. Au-delà des savoir-faire techniques, les compétences transversales et humaines voient leur valeur augmenter de façon spectaculaire. Le World Economic Forum (WEF) place ainsi la pensée critique, la créativité et la résolution de problèmes complexes en tête des compétences les plus recherchées pour l’avenir (WEF, 2020).

1. Culture technologique pour tous (socle fondamental)

Une culture numérique de base est devenue indispensable dans la quasi-totalité des professions. Elle ne vise pas à transformer chacun en expert IT, mais à permettre une utilisation efficace et prudente des outils.

  • Littératie de l’IA : Savoir formuler une requête efficace (« prompter »), évaluer de manière critique les réponses d’une IA, identifier les biais potentiels (« hallucinations »), et comprendre les enjeux de confidentialité des données (KPMG, 2025).
  • Culture de la donnée (Data Literacy) : Être capable de lire et d’interpréter un tableau de bord, de comprendre des indicateurs clés, de questionner la qualité et la source des données, et d’utiliser des outils comme Excel ou Google Sheets pour des analyses simples (lespratiques.fr, 2025).
  • Hygiène de la cybersécurité : Connaître les bonnes pratiques pour se protéger contre le phishing, gérer ses mots de passe, sécuriser ses accès et protéger les données sensibles, une compétence cruciale avec la généralisation du télétravail (lespratiques.fr, 2025).

2. Compétences métiers « augmentées »

Chaque secteur voit ses compétences techniques évoluer sous l’effet de la technologie. La formation doit intégrer ces nouvelles dimensions spécifiques.

  • Santé : Maîtrise des outils de télésanté, capacité à utiliser des systèmes d’aide à la décision basés sur l’IA, et compétences en coordination de parcours de soins complexes.
  • Industrie : Compétences en supervision de systèmes automatisés et robotisés, maintenance prédictive, analyse de données de production pour l’amélioration de la qualité, et maîtrise des jumeaux numériques pour la simulation.
  • Services : Capacités d’analyse et d’argumentation assistées par l’IA, contrôle qualité des productions automatisées, gestion de la relation client dans des contextes complexes non scriptables.

3. Compétences de pilotage et de gestion

Avec l’automatisation des tâches d’exécution, les compétences liées à la supervision, à la stratégie et à la gestion des risques deviennent centrales.

  • Conduite du changement : Accompagner les équipes dans l’adoption de nouveaux outils et processus, gérer les résistances et réorganiser le travail.
  • Qualité et maîtrise des risques : Assurer la traçabilité, l’auditabilité et la responsabilité des processus, y compris ceux impliquant des IA.
  • Pensée critique : Capacité à évaluer l’information, à remettre en question les hypothèses, à arbitrer entre différentes options et à prendre des décisions éclairées dans un environnement incertain. C’est une compétence clé mise en avant par le WEF (WEF, 2020).

4. Compétences humaines (Soft Skills)

Paradoxalement, plus la technologie prend de place, plus les compétences purement humaines deviennent un facteur de différenciation. L’IA gère l’exécution, l’humain conserve la créativité, l’analyse et la relation (Big Média Bpifrance, 2025).

  • Communication et coopération : Animer des équipes, négocier, présenter des idées de manière convaincante.
  • Intelligence émotionnelle et empathie : Comprendre et gérer ses propres émotions et celles des autres, une compétence essentielle dans les métiers du management, du soin et de la relation client.
  • Adaptabilité et résilience : Apprendre en continu, s’adapter rapidement aux changements et gérer le stress lié à un environnement en mutation.

4. L’impératif d’adaptation pour les organismes de formation

Face à ces mutations profondes, les organismes de formation sont en première ligne. Leur propre modèle économique et pédagogique est remis en question. L’attentisme n’est plus une option : l’adaptation est une condition de survie et de pertinence sur un marché qui devrait passer de 47,63 milliards de dollars en 2024 à 62,5 milliards d’ici 2032 (Wise Guy Reports, s.d.). Les organismes doivent évoluer sur plusieurs fronts :

  • Veille stratégique et agilité : La capacité à anticiper les évolutions des compétences et des métiers devient un avantage concurrentiel majeur. Cela exige une veille technologique, réglementaire et sectorielle constante, comme le préconise le référentiel Qualiopi (indicateurs 23, 24, 25) (AFNOR Certification, s.d.). Les organismes doivent être capables de concevoir et de lancer de nouvelles offres de formation en des temps records pour répondre aux besoins émergents.
  • Investissement technologique : L’intégration des technologies éducatives (EdTech) n’est plus un luxe. Plateformes LMS (Learning Management System) modernes, outils d’évaluation en ligne, simulations, réalité virtuelle et IA pédagogique sont nécessaires pour créer des expériences d’apprentissage engageantes, individualisées et efficaces (Onlineformapro, 2025).
  • Montée en compétences des formateurs : Les formateurs doivent eux-mêmes être formés. Ils doivent non seulement maîtriser les nouvelles compétences qu’ils enseignent (IA, data, etc.), mais aussi développer leurs propres compétences pédagogiques pour animer des parcours hybrides, coacher les apprenants et utiliser les outils numériques.
  • Partenariats écosystémiques : Aucun organisme ne peut maîtriser seul l’ensemble des expertises requises. La collaboration avec des entreprises (pour les cas pratiques et les plateaux techniques), des experts technologiques et d’autres organismes de formation devient essentielle pour construire des offres complètes et pertinentes.

L’enjeu pour les organismes de formation est de passer d’une posture de simple prestataire à celle de partenaire stratégique de la transformation des compétences, tant pour les individus que pour les entreprises.

5. Analyse de l’évolution législative et de son impact

Le cadre réglementaire de la formation professionnelle en France a connu des évolutions majeures, notamment depuis la loi « Avenir professionnel » de 2018. Ces réformes ont profondément remodelé l’écosystème et continuent d’influencer les stratégies des organismes de formation.

Le Compte Personnel de Formation (CPF) a individualisé l’accès à la formation, donnant aux actifs le pouvoir de choisir et de financer leurs parcours. Si cette désintermédiation a ouvert le marché, elle a aussi entraîné des dérives et une concurrence accrue, poussant les pouvoirs publics à réguler plus strictement l’éligibilité des formations et à envisager des restrictions, comme celles qui pèsent sur le bilan de compétences (Centre Inffo, 2025a).

Les répertoires nationaux (RNCP et RS), gérés par France Compétences, sont devenus le pivot de la certification. Le Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) valide les compétences nécessaires à l’exercice d’un métier complet, tandis que le Répertoire Spécifique (RS) reconnaît des compétences transversales ou complémentaires. Pour les organismes, l’enregistrement de leurs certifications à l’un de ces répertoires est un enjeu crucial, car il conditionne souvent l’accès aux financements du CPF et des OPCO. Ce processus exige de démontrer la valeur d’usage de la certification sur le marché du travail et de construire des référentiels de compétences précis et évaluables.

Enfin, la certification Qualiopi, obligatoire depuis le 1er janvier 2022 pour accéder aux fonds publics et mutualisés, a instauré un standard de qualité national (AFNOR Certification, s.d.). Qualiopi n’est pas une simple formalité administrative ; c’est un levier de professionnalisation qui pousse les organismes à structurer leurs processus, de l’accueil du public à l’évaluation des acquis, en passant par l’adaptation des moyens et la veille stratégique. Les évolutions attendues de Qualiopi, notamment un contrôle renforcé de la sous-traitance et une plus grande attention portée à l’innovation et à l’inclusion, accentuent cette pression vers l’excellence opérationnelle (Onlineformapro, 2025).

En somme, le cadre législatif pousse le marché vers plus de transparence, de qualité et d’alignement avec les besoins de l’économie. Pour les organismes de formation, cela signifie une charge administrative et réglementaire plus lourde, mais aussi une opportunité de se différencier par la qualité et la pertinence de leur offre.

6. Impact sur l’ingénierie de la formation professionnelle

Pour répondre à ces nouveaux besoins, l’offre de formation doit elle-même se transformer en profondeur, tant dans ses formats que dans ses méthodes d’évaluation et de production.

A. Une offre plus modulaire, courte et « empilable »

La formation longue et monolithique cède la place à des formats plus agiles. L’accent est mis sur les blocs de compétences et les micro-certifications, qui peuvent être acquis indépendamment et capitalisés au fil du temps pour construire un parcours personnalisé. Cette modularité permet des mises à jour fréquentes, essentielles pour les compétences numériques qui évoluent rapidement (Cedefop, s.d.). Les parcours deviennent hybrides, combinant le meilleur du présentiel (pour la pratique et l’interaction), du distanciel (pour la flexibilité) et de la mise en situation de travail (AFEST).

B. Une évaluation axée sur la preuve de maîtrise

L’évaluation des connaissances par QCM devient insuffisante. La certification Qualiopi, à travers ses indicateurs, pousse déjà vers une évaluation de l’atteinte des objectifs opérationnels (Indicateur 11) (AFNOR Certification, s.d.). La tendance est aux évaluations authentiques : études de cas réels, production de livrables, simulations, audits de pratiques, constitution de portfolios de preuves. La traçabilité des compétences démontrées prime sur le simple décompte des heures de formation suivies.

C. Une production pédagogique rationalisée par l’IA

L’intelligence artificielle est un formidable accélérateur pour la création de contenus pédagogiques (supports de cours, quiz, résumés). Cependant, elle ne remplace pas l’ingénieur pédagogique. Au contraire, elle renforce le besoin en compétences humaines pour :

  • Scénariser des parcours cohérents et engageants.
  • Vérifier la fiabilité des sources, la conformité réglementaire et le respect du droit d’auteur.
  • Assurer l’alignement entre les objectifs pédagogiques, les activités proposées et les modalités d’évaluation, un principe clé de la qualité en formation.

7. Déclinaison par périmètre Qualiopi : adapter l’offre de compétences

Le cadre de la certification Qualiopi, obligatoire depuis 2022 pour accéder aux financements publics, structure le marché de la formation en France (Certifopac, s.d.). Analysons comment chaque catégorie d’action doit s’adapter aux évolutions décrites.

7.1. Actions de formation

C’est le cœur du réacteur de l’adaptation des compétences. La demande explose pour des formations directement opérationnelles sur :

  • Les compétences numériques et technologiques : IA appliquée par fonction métier, analyse de données, cybersécurité, maîtrise des outils collaboratifs (lespratiques.fr, 2025).
  • Les compétences liées à la transition écologique : Intégrées aux gestes métiers (éco-conception, maintenance d’équipements verts, etc.) et non plus seulement comme une sensibilisation générale. L’offre de formation est encore jugée insuffisante par 65% des entreprises malgré sa diversité (Banque des Territoires, 2024).

Pour les organismes de formation, cela impose des adaptations majeures, en lien direct avec les exigences Qualiopi :

  • Des référentiels vivants : La veille légale, réglementaire, technologique et sur les métiers (Indicateurs 23, 24, 25) devient stratégique pour assurer une mise à jour quasi-continue des contenus, surtout dans le numérique (AFNOR Certification, s.d.).
  • Une ingénierie par compétences : L’analyse du besoin (Indicateur 4) et la définition d’objectifs opérationnels et évaluables (Indicateur 5) sont cruciales pour concevoir des parcours pertinents.
  • Individualisation des parcours : Le positionnement à l’entrée (Indicateur 8) doit permettre de proposer des parcours adaptatifs qui tiennent compte du niveau initial de l’apprenant.

7.2. Bilans de compétences

Le bilan de compétences se transforme en une « boussole anti-obsolescence ». Son rôle n’est plus seulement d’explorer des pistes de reconversion, mais d’aider l’individu à piloter activement son employabilité. Face aux menaces sur son financement via le CPF, les acteurs du secteur insistent sur son rôle crucial pour l’orientation et la sécurisation des parcours (Centre Inffo, 2025a). Le bilan nouvelle génération doit intégrer :

  • Une cartographie des compétences : Identifier les compétences transférables et les « zones de risque » (tâches fortement automatisables dans le poste actuel).
  • Des scénarios d’évolution : Proposer des trajectoires concrètes (rester et évoluer, rebondir sur un métier connexe, se reconvertir) et construire le plan de montée en compétences associé.
  • Un appui sur les données du marché : Utiliser les analyses prospectives (comme celles de la Dares/France Stratégie sur les métiers en 2030) pour orienter vers des métiers porteurs et en tension (Dares & France Stratégie, 2022).

7.3. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La VAE est un outil puissant pour reconnaître les compétences acquises en situation de travail. Les transitions actuelles la renforcent de deux manières :

  1. L’accélération de la constitution de preuves : Les outils numériques permettent de créer facilement des portfolios dynamiques, de tracer les contributions à des projets et de collecter des artefacts (code, présentations, rapports) qui matérialisent la compétence.
  2. La nécessité de référentiels agiles : Les référentiels de certification doivent être mis à jour plus fréquemment pour coller à la réalité des métiers qui évoluent vite.

Pour les accompagnateurs VAE, de nouvelles compétences sont requises : maîtriser les outils de création de portfolios numériques et savoir guider les candidats dans la narration factuelle de leur expérience en lien avec des référentiels modernisés, tout en garantissant l’authenticité des preuves.

7.4. Apprentissage (CFA)

L’apprentissage, par son immersion en entreprise, est nativement connecté aux réalités du terrain. C’est un atout majeur, à condition que les CFA s’adaptent au rythme des innovations. Le nombre de jeunes en apprentissage est d’ailleurs en forte croissance (Les Acteurs de la Compétence, 2025).

  • Révision rapide des contenus : Les programmes doivent être découpés en blocs de compétences pour faciliter les mises à jour, notamment sur les volets technologiques et réglementaires.
  • Partenariats renforcés avec les entreprises : Mettre en place des plateaux techniques avancés, travailler sur des cas réels (projets IA, data, cybersécurité) et co-construire les référentiels.
  • Formation des maîtres d’apprentissage : Il est crucial de former les tuteurs en entreprise non seulement aux nouveaux gestes professionnels, mais aussi à la pédagogie de l’accompagnement pour assurer une transmission efficace des compétences.

8. Adaptations pédagogiques : une approche différenciée par public

Une formation efficace est une formation adaptée à son public. Les stratégies pédagogiques doivent être différenciées pour répondre aux besoins spécifiques de chaque catégorie de professionnels.

  • Publics peu qualifiés / Métiers d’exécution : La priorité est l’acquisition d’un socle de compétences numériques de base, la maîtrise des procédures de sécurité et le développement de l’autonomie. La pédagogie doit être très pratique, basée sur le geste professionnel, la répétition guidée et des supports visuels simples.
  • Seniors / Publics en reconversion : L’enjeu est de rassurer et de valoriser l’existant. L’approche doit partir des compétences déjà maîtrisées (« ce que je sais déjà faire »), identifier les compétences transférables, et cibler uniquement les compléments nécessaires. Le tutorat, le coaching et un rythme d’apprentissage progressif sont des facteurs clés de succès.
  • Managers et dirigeants : Leurs besoins se situent au niveau stratégique : arbitrage, gouvernance, gestion du risque, calcul du retour sur investissement (ROI) et conduite du changement. Les formats les plus adaptés sont les études de cas, les simulations de crise (ex: cyberattaque) et les ateliers de co-développement entre pairs.
  • Experts et cadres techniques : Ils recherchent un approfondissement de leur expertise. La formation doit prendre la forme de projets complexes, de « peer reviews », de participation à des communautés de pratique et de veille technologique pointue.

9. Domaines prioritaires pour le développement des compétences

Au vu des analyses prospectives, plusieurs domaines de compétences se détachent comme étant structurellement porteurs pour la décennie à venir. Les investissements en formation devraient se concentrer en priorité sur ces axes.

  1. IA appliquée et gouvernance : Former les professionnels à utiliser l’IA dans leur métier (marketing, RH, finance…) et former des spécialistes à la gouvernance, au risque et à l’éthique de l’IA (PwC, 2025).
  2. Cybersécurité : Développer une culture générale de la sécurité pour tous les collaborateurs et former des experts sur les menaces avancées (cloud, identité, IoT) (lespratiques.fr, 2025).
  3. Données : Former à la qualité, la gouvernance, l’analyse et l’exploitation métier des données, au-delà des seuls data scientists.
  4. Automatisation et maintenance : Compétences en robotique, supervision de processus automatisés et maintenance prédictive, cruciales pour l’industrie 4.0 et la logistique.
  5. Transition écologique opérationnelle : Intégrer les compétences vertes dans chaque métier : écogestes, analyse de cycle de vie, économie circulaire, reporting extra-financier (Banque des Territoires, 2024).
  6. Compétences humaines et critiques : Renforcer de manière transversale la communication, la coopération, l’esprit critique, la résolution de problèmes complexes et l’adaptabilité (WEF, 2020).

10. Conclusion : au-delà des outils, le primat de la compétence humaine

L’erreur la plus commune face aux vagues technologiques est de se focaliser sur les outils. Or, former à l’utilisation d’un logiciel ou d’une plateforme d’IA spécifiques est une impasse, car ces outils évolueront ou seront remplacés. La compétence durable ne réside pas dans la maîtrise du « bouton », mais dans la capacité à cadrer un problème, interroger une solution, vérifier une information, sécuriser un processus et mesurer la qualité du résultat.

De même, raisonner en termes de « métiers qui disparaissent » masque la réalité de la transformation. L’analyse doit se porter sur les tâches : celles qui sont routinières et automatisables, et celles qui relèvent du jugement, de la relation, de la créativité et de la responsabilité. Ce sont ces dernières qui constituent le nouveau cœur de la valeur ajoutée humaine et qui doivent être au centre des efforts de formation.

Pour les acteurs de la formation professionnelle, le défi est immense mais exaltant. Il s’agit de passer d’un rôle de fournisseur de contenus à celui d’architecte de compétences, capable de construire des parcours agiles, personnalisés et certifiants. Le cadre Qualiopi, par son exigence de qualité et d’amélioration continue, est un allié dans cette transformation. En définitive, la réussite des transitions jumelles sera moins une question de technologie qu’une question d’intelligence collective et de capacité à investir massivement et intelligemment dans le capital le plus précieux : la compétence humaine.

Références

Mots clés : Formation professionnelle – IA – Transition écologique – Compétences – Qualiopi – Prospective – Emploi – Ingénierie pédagogique – Qualité – Humanité

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